戴维·P·琼斯，Growth Venture公司的总裁，他从事人力资源已经三十多年了，曾创建HrStrategies公司，后被怡安(Aon)收购。在他的著作《百万招聘:如何让招聘的回报最大化》，就向读者表明公司可以怎样重新构思它的招聘流程，以便通过招聘和录用为公司带来数百万倍的利润。书中表达的概念适用于任何一家大公司、小公司，甚至是新创办的投资公司。
招聘每一名员工都是一笔巨额投资
戴维谈到他曾和一个汽车制造上的高管交流过，当时该公司期望招募装配线上的工人。戴维就问他，在一个新员工身上，公司会投入多少?那个高管回答，包括薪酬福利、培训等等，在每一个员工身上的投入超过100万美元。这位高管指出，如果公司拿100万美元来采购设备，会比较供应商、比较模型，会看投资回报率，做成本分析，甚至可能投入一个团队去做细节研究，但是招募一名“百万美元”的工人，公司仅仅只是收集候选人，做一个二十分钟的面试，做一些健康检查，然后他们就可以来上班了。
这不是特例。很多公司做这样“百万美元”的投资都是基于简单的面试和候选人评估。不仅招募装配线上的工人是如此，招聘医药销售、财务主管、IT经理等等，几乎都是如此。这些决策对公司来说意味着什么?每个招聘决策潜在的责任是什么?坏的决策会带来什么样的后果?都是每个招聘官需要审慎思考的问题。直到现在，虽然人力是很多公司最大的投入项，但是在招聘一名新员工方面，收到的评价并不比租赁一台打印机更多!
招聘质量应是招聘官首要关注的问题
每个企业都渴望找到更好、更精明、更安全，能和公司同呼吸、共命运的人。
回顾上世纪80年代，企业为了降低成本、提高生产力，提出了六个西格玛的理论。慢慢地，它从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，在雇员选择上也得以应用，以此建立了衡量结果、提升流程和评估招聘成本回报的方式。到80年代后期，企业间激烈的竞争导致管理层更关注招聘的质量。当时的三大汽车制造商(通用、福特和克莱斯勒)就完全颠覆了以往招聘的做法，投入大量的时间去测试、面试、评估，让每一个新员工都符合岗位需求。步入90年代，技术开始在招聘流程中扮演重要的角色。随着计算机评估及ATS系统的介入，以及互联网工具的发展，这些都为提高招聘质量搭建了平台。到现在，技术和招聘演练已经得到很完美的融合，这些技术让招聘变成更为一致且高效。此时，我们依然可以延续六个西格玛的思维来提升招聘质量：部署最好的工具和做法，清除流程中的易变因素及成本，衡量结果，持续改善。
戴维认为招聘官不仅要懂人力资源，还要具有评估人才能力的专业能力。以前招聘官是手动、缓慢且因主观经常不一致，但是计算机会让流程更加自动化。比方说招聘官正在寻找软件开发候选人，招聘官能从公司的软件开发工程师的职位描述里，找到一系列资格需求，然后将关键词输入到公司的ATS系统里，ATS就能读到这些信息，并且很快搜索出相应的简历出来，并根据匹配程度排序。戴维指出，这并不是要说“关键词匹配”，而是说技术融合对招聘的巨大推动作用。
技术融合推动招聘进步
招聘和技术的融合，为人力资源部门衡量其所做工作提供了工具，有助于评估其绩效。自动化系统可以收集新员工绩效数据，并与公司的筛选流程结合起来，识别可以提升的区域。这些事情若放在以往，要实施起来是非常困难的。它在某种程度上让招聘官的价值得到体现。
要提升招聘的质量，同样需要流程和评估。你可以把六个西格玛的步骤应用在招聘上，用于评估招聘质量的指标并且持续改进流程。如果企业已经在销售、制造及客户管理方面应用了六个西格玛，那么在招聘上也应如此。
尽管人力资源部门拥有筛选候选人，记录测试、评估和面试的结果，一旦员工被录用，他就是从零开始。为什么我们不建设一个系统，将所有的招聘数据，放在新员工的文件家里呢。如果我们注意员工在他们入职前90天发生了什么，开展绩效面谈，再和面试和筛选流程中所收集到的数据进行对比，将有助于提供衡量高质量招聘真实的标准。
想提升招聘质量，就是要开始应用我们所知道，做我们能做的。其实很多好的工具我们都已经有了，人力资源部门要做的，就是合理地利用他们，并且真正地发挥它们的价值。
